CPP/CPPM考试构成

2019-05-09

BIM应用分析

2019-05-09

采购人必备的采购成本分析计算公式与应用 | 收藏

2019-04-30

采购人必备的采购成本分析计算公式与应用 | 收藏   采购成本如何计算？ 考虑哪些要素？ 总成本包括什么成本？...... 这是很多采购供应人一直困恼问题。本文给采购供应人提供采购成本计算的公式，供大家学习思考。并建议延展公式背后，做系统考虑，最终降低采购总成本。   成本分析是成本管理的前提，成本分析又可以分成3个层次：    1，价格/成本分析    2，采购成本分析    3，采购总成本分析 　　其中价格/成本分析指分析产品价格中的成本（价格=成本+利润），包括：a/制造成本；b/财务费用;c/管理费用;d/销售费用。 　　采购成本分析是分析:a/订货成本、b/物资材料成本，c/存货成本;d/缺货成本;采购总成本分析则是分析:a/采购成本，b/运输成本，c/质量成本，d/设备维护成本等所有成本的总和， 　　所以采购总成本分析包括了采购成本分析，而采购成本分析中又包括了价格/成本分析。   　　在此，针对成本分析第2层次，也就是采购成本分析进行计算： 一. 采购成本=订货成本+物资材料成本+存货成本+缺货成本 　　1、订货成本：包括采购人员的工资、采购设备场所的折旧、采购办公用品的消耗、差旅费、电话传真费等，这一部分成本是需要财务进行全年统计得到最后的结果的。 　　2、物资材料成本=数量*单价（价格/成本分析就是分析单价）（假设不存在折扣）。 　　3、存货成本：维持库存需要的费用，包括:a，物资材料占用资金应计的利息;b，材料的保管费用，而保管费用指仓库的设备场所折旧费、仓库人员的工资、物资材料存货时变质报废的损失、材料的保险费用等总和，物资材料占用的资金利息是单次可以计算的，而保管费用则是财务全年统计的数据。 　　4、缺货成本；因为缺货而支付的费用，包括停工待料费用、加班费用、场所设备的折旧费用，因为延误向顾客交货而支付的罚金等总和，这一块也是要靠财务全年统计的数据。 二. 采购成本的计算： 　　假设：年订货总成本为Ka，年保管费用为Kb，年停工加班费用Kc，年销售（因延误交付而支付的）损失为Kd，年采购总额Ke，年销售额Kf，年产值 Kg，年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）Kh，月利率Ki，订货天数X，存货天数Y，缺货天数Z，该批材料数量A，单价B。 　　1、订货成本F（1）的计算 　　a 年订货总成本为Ka 　　b 每1元的产品的年订货成本=Ka/Ke 　　c 每件产品的年订货成本=B* Ka/Ke 　　d 每件产品的天订货成本= B* Ka/Ke/365 　　e 每批产品的天订货成本=A* B* Ka/Ke/365 　　f 实际订货天数下的每批产品的订货成本F（1）=X* A* B* Ka/Ke/365 　　2、物资材料成本的计算 　　a 材料成本F（2）=A*B 　　3、存货成本F（3）的计算 　　a 年保管费用为Kb 　　b 年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）Kh 　　c 每1元的材料的年保管费用=Kb/ Kh 　　d 每件材料的年保管费用=B* Kb/ Kh 　　e 每件材料的天保管费用=B* Kb/ Kh/365 　　f 每批材料的天保管费用=A* B* Kb/ Kh/365 　　g 实际存货天数下的每批材料的保管费用=Y* A* B* Kb/ Kh/365 　　h 实际存货天数下每批材料的占用利息= Y *A*B*Ki/30 　　i F（3）= Y* A* B* Kb/ Kh/365+ Y *A*B*Ki/30 　　4、缺货成本F（4）的计算 　　a 年停工加班费用Kc 　　b 年销售（因延误交付而支付的）损失为Kd 　　c 年销售额Kf，年产值Kg，年采购总额Ke 　　d 由于采购延误导致的年停工加班费用=Kc*Ke/Kg 　　e 由于采购延误导致的年销售（因延误交付而支付的）损失=Kd* Ke/Kf 　　f 由于采购延误导致的年缺货总成本= Kc*Ke/Kg+ Kd* Ke/Kf 　　g 每1元的材料的年缺货成本= Kc*/Kg+ Kd* /Kf 　　h 每1元的材料的天缺货成本=（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365 　　i 每件材料的天缺货成本=B*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365 　　j 每批材料的天缺货成本=A* B*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365 　　k 实际缺货天数下的每批材料的缺货成本F（4）=Z* A* B*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365 　　5、每批材料的采购成本F= F（1）+F（2）+F（3）+F（4） 　　F= X* A* B* Ka/Ke/365+ A*B+ Y* A* B* Kb/ Kh/365+ Y *A*B*Ki/30+ Z* A* B*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365 　　F= A* B*[ X* Ka/Ke/365+1+ Y* Kb/ Kh/365+ Y * Ki/30+ Z*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365] 　　以上公司成立的条件是供应商的材料是一次性交付的，材料入库后也是一次性出库的，而且单价没有折扣，假如同一批材料不是一次性到货或者入库后并非一次性出库的，而且每一次到货的数量和出库的数量是不均匀的，则在每一块子成本中需要使用（数量、天数）的二元函数的定积分求值。F=∫∫t*dt dq （t天数，q数量） 　　之所以考虑用每1元的材料来分配年度各项成本而不是以订货次数来分配，是因为现实中经常是一次订货并非是一个产品（一张定单上有很多产品），这一次1 产品与2产品同时订货，而下一次1产品又是与3产品同时订货，那么这2次中1产品的订货成本就无法计算了，但是按照每1元的材料来计算，只要价格确定、数量确定，则不需要考虑订货次数的影响了，同样分配年存货和缺货成本也是这种原因。 　　从公式中可以看出，如果减少X、Y、Z也就是订货天数（采购提前期）、存货天数、缺货天数都可以降低采购成本。相反就增加采购成本。   三. 下面举例来应用计算一下： 　　假设Q公司的年订货总成本为100万，年保管费用为1000万，年停工加班费用200万，年销售（因延误交付而支付的）损失为100万，年采购总额6000万，年销售额9000万，年产值1亿，年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）600万，月利率0.5%。 　　某一次采购材料S：订货天数30天，存货天数5天，缺货天数2天，该批材料数量1000个，单价10元/个，合格数量900个，废品单价6元/个（废品不存货，立刻处理，所以废品不占用存货成本）。尝试计算此次的采购成本F。（供应商的材料是一次性交付的，材料入库后也是一次性出库的，） 　解：1、订货成本F（1）= X* A* B* Ka/Ke/365=30*1000*10*100/6000/365=5000/365元=13.6986 　　2、材料成本F（2）= A* B=1000*10=10000元 　　3、存货成本F（3）= Y* A合格* B* Kb/ Kh/365+ Y *A合格*B*Ki/30 =5*900*10*（1000/600/365+0.5%/30）=45000（0.0045662+0.0001667） =212.9805元 　　4、缺货成本F（4）= Z* A* B*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365=2*1000*10*（200/10000+100/9000）/365=20000*（0.02+0.0111111）/365=1.7047元 　　5、废品收入=100*6=600元 　　采购成本F=13.6986+10000+212.9805+1.7047-600=9628.3838元 如果真能这样来计算采购成本，那么每一次采购的成本都是可以计算出来，大家在以后的实际工作中只要多减少1天的订货天数（采购提前期）、存货天数、缺货天数，那么节省下来的成本都有据可查了。                                                                        

不懂这些，你敢说你是当采购的？

2019-04-25

  一般的采购，就是一手交钱一手交货，货物验收后入买方仓库，买方拥有货物所有权和处置权。供应链发展至现在，无数种方法被试验并实践用以减少库存和降低库存资金压力，为企业争取更多现金流。为人们津津乐道的三种如下： JIT:Just in time. 准时制     有人认为是指生产方式，即无库存生产方式（stocklessproduction），零库存（zeroinventories），一个流（one-pieceflow）或者超级市场生产方式（supermarketproduction）（采自百科）。   有人认为是库存的管理方式，最终目的是为了降低企业库存金额，提高库存周转率，以提高现金流。   这个最早来自20世纪60年代日本丰田汽车企业的TPM（TOTALPRODUCTIONMANAGEMENT）体系中其中一环，被无数国内国际企业断章取义和基因变异，目前行业内多数运用的JIT已经不是最初丰田企业的那一套，而是结合了企业自身现状进行拆解和综合的NEWJIT。   丰田企业的JIT是有极其强大的供应商体系资源配合、品控质量体系、物流体系配合和优秀的采购团队即时反应：采购人员每日将生产计划发送至各供应商，实时监控货物到货；供应商工厂建在丰田工厂附近、在短时间内通过特定且模拟过无数次的物流通道准时将需要的货物送到产线上，以保证生产的顺利进行且达到零库存零不良率零浪费的lean理念。主要用于价值大和占用资金成本高的货物。企业用的最多的是将货物在自身仓库中存放时间尽可能缩短（0.5-1天），基本保持在上午到料，下午上线或者下午到料夜班上线的。当然除了需要内部入仓时间和验收时间总数少于0.5天外，也需要货物本身不良率低，基本不存在被拒收、退货和线上损耗的情况。否则一旦出现异常情况，玩完！分分钟停线待工。   VMI：Vendormanaged inventory. 供应商管理库存     简单理解，是降低库存金额，将库存所有权转移至供应商，由供应商自行控制和管理库存，保持库存水位平衡点，多减少补。存在几种方式：   供应商使用买方仓库，支付一定金额的管理费和仓管人员费用。   在买方所在地附近租用仓库，供应商支付仓租、管理费和安排仓管。   买方统一安排HUB，由多个供应商将货物统一放置在HUB，买方安排人员管理HUB，供应商平摊仓租费、管理费和仓管费用。   VMI允许多备库存，主要用于需要批量生产、价值不高和占用企业仓库面积大的货物，可设定安全库存点以取平衡。   VMI的好处是将需方的库存都转移到供应商上，由供应商承担库存压力和资金压力。   但采购人员并不是不用管了，共享需求给供应商的同时也要及时跟进供应商的库存补充以免出现补充不及时导致缺货的情况。就风险而言，比JIT这种零浪费、零库存的方式更保险和安全一些，因为你不知道什么时候就会有来料不良、来料短缺或者临时加个单什么的。   Consignment：寄售   要求供应商将货物寄放于买方指定的仓库中，就生产企业而言，买方仅在实际生产需要时才将实际使用数量入库，形成应付账款，货物所有权从供应商转移至买家。就终端企业而言，是在货物被卖出的那一刻，才形成应付账款，所有权从供应商处转移至买方。简单来说，货物一日未被使用或者卖出，哪怕已经放了1年，买家也不需要为之付款。持有库存在手，财务帐上却不需要承担一分钱，从而达到缩减库存金额（并未减少库存数量）并延迟付款的目的。目前为大多出商超和网络平台商所使用。   理想化的方式所有货物都用JIT模式：没有库存、不占用资金、不需要管理。但是不可能，否则物控和品控都要失业了。再不济就VMI或者Consignment吧，供应商不一定同意啊。   所以理想很丰满，现实很骨感，实际上是需要多种库存管理模式同时存在，因地制宜、看单下菜。     JIT VMI Consignment 买方实际库存数 0 有 有 买方实际库存金额 0 0 0 买方库存管理方 无 卖方为主，买方监管 买方    

采购谈判“4+4”法则

2019-04-24

  谈判是企业采购人员采购职能的重要活动之一。在企业采购过程中，由于企业性质和服务特征不同，采购所使用的采购策略和方式也有所差异。如今企业采购需求复杂，若从供应商认证、质量把控、合作关系等方面考虑，频繁更换供应商只会给企业采购带来更多难题。因此，采购商熟练掌握采购谈判技巧，与供应商建立长期稳定的合作关系尤为重要！   今天，小编就来教给企业采购如何搞定供应商的四大谈判技巧和四大让步法则（统称：“4+4”法则），按这个套路与供应商谈判，如如鱼得水，让你玩转整个采购行业！   四大谈判技巧 1 利益交集法   这个方法优先推荐，若要掌握与供应商谈判真正双赢的解题方式，建议采购商们一定要认真对待！   这一方法的精髓在于“不谈立场，而谈利益”。在跟别人谈判时，别去坚持彼此表面要求的做法，而要找出彼此心理真正的需求。     举例来说，如果你向老板要求周休二日，老板却怎么说仍坚持双周休，从彼此表面的要求来看，一方要周休二日，一方不要，这怎么可能达到双赢？看来一点机会都没有？然而我们换个做法，想想双方心里真正的需求：我们要周休二日，是希望能提高生活品质，而老板不愿多放假，是希望公司利润不变。再想一想，其实双方的利益绝对可以并存的，那么这下解题的思考方向，就应该朝向找到两全其美的方案来做。可以一个礼拜上班五天，但每天工时延长一个小时，既顾到休闲生活，又能保证工作绩效，一个折衷方案就出来了，这就是双赢的解题方法。   2 集体挂钩法   假设谈判的内容有ABCDE五项，与其一项一项地谈，不妨试着运用连纵政策组合一下。   例如可以把A，D和E放在一起谈，如此一来，谈判的力量就大为增加。譬如在合约谈判时，可以把交货期、价钱、售后服务一起谈（“如果您如此付款，那我们就会提供…服务….”）。集体挂勾法可以扩大资源，增加弹性，谈成的几率自然大增。   3 议题切割法   把一个大议题切割成几个小议题来谈，如此就拉大了双方交换利益的空间，从而达到共识。   举个例子，主管突然要你加入另一个工作小组，这个“去不去”的大议题，可以被切割成“什么时候去”“用什么角色去”“去多久”以及“如何安排善后”等议题来商量。   同样的，想跟老板要求5%的加薪，也可以切割成“什么时候加”“分几次加”“在什么前提下开始加”等议题来讨论。   我们发现，当发现桌上只有一个议题，而又非谈不可时，切割议题就成了最重要的解题工作。所以，采购者在与供应商谈判时，可以切换思路，将采购谈判要点进行切割，这样的谈判法则，必定让你事半功倍！   4 平衡交换法   如果采购商与供应商需要谈的有好几项大议题，而这其中双方又都各有一些最在乎的事项，那就可以先把这些议题先拉出来，用交换退让的原则来进行协商。   例如，如果资金方在加班费计算方式上让步，那劳动方也就会在休假日数上妥协。这种“你给我我要的，我给你你要的”平行交换方式，一开始就让双方各有所获，会为谈判定下良好的互动氛围，有助于整个谈判的成功。   四大让步法则   1 让步幅度   举一个大家都会碰到的例子，平时购买家电、家具的时候，经常会碰到这种情况，对方出价1万元，然后让步到9000元，再8500元，再8200元。你可以看得出来，对方让步的幅度是1000元、500元、300元，让步幅度是递减的，幅度越来越小。   这样给我们采购者造成的感觉是：让步越来越难了，越来越接近底线了，到了后面是让不了的。试想一下，如果反过来，先让步300元，再500元，再1000元，很容易产生你让步越来越容易的印象，越到后面的谈判，越会认为你还有更多的空间可以让步。   做到让步幅度递减，就要掌握让出的第一步是多少。一般来说，第一步让步的幅度是最大的。如果你是采购商，你对供应商提出的价格底线是让2000元，那么第一步让一半也就是1000元较为合适。如果你准备让1000元，第一步让500元较为合适。这样后面的让步才可能越来越小。     2 让步时间   除了让步的幅度之外，还需要掌握让步时间。在谈判中要注意的是，让步应该是越来越慢的。也就是说，第二次让步到第三次让步的时间要比第一次让步到第二次让步的时间长，有句俗话说得很形象：磨的时间越来越长了。如果不巧妙把握好让步的时间，对方会认为你让步很容易，反倒可能增加他的期待，进而提高要求。   比如：在工程产品采购谈判中，供应商方面要求采购商首付款必须达到50%，而采购商则坚持30%。采购方让步到35%用了两个小时的谈判时间，那么再让步到38%，谈判时间至少要大于两个小时，这就能让对方感觉到，再让步是越来越难了。   谈判中，你认为你的时间比较少，对方也会认为自己的时间少，因此，时间是一个很重要的因素，是每一个采购者必须学会灵活把控、有意识进行运用的。     3 让步底线   在谈判中，需要时刻评估自己的谈判结果。我能守得住底线吗？这个问题，在谈判前扪心自问，谈判中实时监控，谈判后回顾检查。   如果在谈判中，已经到达自身底线了，有以下几种方法可以帮我们梳理谈判的节奏，不至于乱中出错，忙中出错。   其一，适当地中途休息。在谈判室外面走走，冷静一下大脑与思路，检讨一下是否得到了想要的，是否击穿了自己的底线。其二，在谈判中，专门有一位同事是监督者。利用谈判中的记录、语言动作提醒谈判成员，我方的底线在哪里，哪些已经超出了公司的要求。其三，做好记录。在谈判中准备一个笔记本，记录自身的承诺与对方的承诺，然后对照自己谈判前设定的标准与底线。     4 让步次数   在谈判中，到底应该让步多少次?答案：让步次数不超过三次。举一个案例：在一次销售谈判中，如果你一次性让利20万，与让利10次2万元，给人的感觉则是大不相同的。为什么这样说，比如在谈判中，供应商撑到最后，让了20万元。采购方会认为：好吧，这20万元让他让步已经很困难了，价格就这么决定吧。如果你2万元让了10次，别人会认为你还有11次，12次。   所以，让步的次数，一般不要超过3次，否则就会让别人觉得你还能再让步。   我们发现：许多时候，如果没有掌握谈判的法则与让步的章法与技巧，一些谈判陷阱就变成是给自己挖的，结果就是自己陷入了自己挖的坑里，最后丧失了底线。所以，综上“4+4”法则，采购要牢牢记住，绝对有用！    

汽车零部件采购体系及供应商管理分析

2019-04-24

  有数据显示，汽车总成本的约70%来源于汽车零部件采购环节，如果采购成本降低1%，利润将会提高5﹪—10﹪，而增加销售额的1%仅能提高的利润的1%，显然，通过降低采购成本更容易增加利润，增强竞争优势。     一、汽车行业零部件采购管理现状分析   （一）汽车零部件采购管理比较   中国汽车制造业能否真正成为具有世界影响力的支柱产业，取决于汽车零部件工业的发展。没有强大的、具有世界竞争力的汽车零部件采购管理系统，中国汽车制造业就难以具有国际竞争优势。   我国汽车零部件业经过几十年的改造、调整，正向着宽系列、集成化的现代企业形式转换，其国内市场供给量也从短缺步入了相对充裕的过剩，且已有少量零部件产品出口到国外市场。   但世界汽车零部件产业也在迅速发展，与发达国家的汽车零部件采购管理比较，我国汽车零部件采购管理无论在采购开发模式、采购系统的关键环节都存在着巨大的差距。具体表现如下。   1、汽车零部件采购开发模式比较   目前，汽车工业发达国家的采购开发模式基本上有两种模式，即日本模式和欧美模式。   （1） 以转包合作为基础的日本模式   日本汽车制造企业零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是从零部件企业采购的。如图（一）所示。日本汽车厂商在汽车设计图纸确定前期，根据零部件价格、零部件厂商的设计开发能力和长期的改善能力等多方面进行动态评价，在开发的早期阶段选定零部件供应厂商。   日本汽车零部件企业数量众多，规模不一，为了把不同的汽车零部件企业组织起来，日本企业主要采用了多层次转包体制，按照集成部件、稍加工组合部件和单纯加工部件3种情况，将零部件企业分为一级零部件协作企业、二级零部件协作企业和三级零部件协作企业，经过层层转包，最后将各层次零部件企业的零部件集中到整车厂商进行总装，形成金字塔型多层交互垂直式的、以合作为基础的分工转包模式。   通过这种组织形式，各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件供应采购体系和广泛的协作网，而汽车零部件企业加入主要汽车公司的协作网后可以长期稳定的供货。   （2）以市场竞争机制为基础的欧美模式   欧美模式的特征是自由竞争，择优选购。以德国为代表的欧洲模式，是汽车制造企业与零部件企业之间保持相互独立的契约关系，其汽车零部件的采购完全自由，不受汽车零部件厂的制约，同时零部件企业也可以自主开发新产品供汽车企业选择，实现各自的发展。   而美国典型的做法是按详细图纸设计进行招标，主要根据投标价格为基准向多个零部件厂商订货。汽车制造厂与零部件厂的责任分明，汽车零部件企业与汽车公司处于完全平等的地位。   欧美的汽车制造厂商对汽车零部件的需求，也更加依赖于外部独立的零部件配套厂。   零部件厂商不再是传统的来料加工，而要承担产品设计、制造、检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任。同时，汽车制造厂逐步压缩直接供应源，尽可能减少直接交易的配套厂，形成了“宝塔”形供货体系。   一级配套厂向汽车制造商提供系统服务，这种服务是以总成而不是单个的零部件的形式，同时，分担汽车制造商一部分行政管理职能，管理和协调二级、三级协作厂商。   （3）我国汽车零部件采购开发模式   我国汽车零部件采购供应模式：最初，零部件厂作为汽车集团的核心企业层成员，成为汽车制造厂的全资子公司，满足汽车厂商的采购生产需要。   这些直属专业生产企业一般都具有技术开发、设计能力，汽车厂商根据生产开发的车型提供技术参数及使用要求，由零部件企业组织批量生产所需产品，相当于定购生产。   目前，我国有100多家汽车制造厂，但年产量超过10万辆只有少数几家。在每个大型汽车制造厂周围，都有由数目庞大的零部件生产企业群所构成的垂直分布的单一配套体系，如一汽、东风的零部件配套体系均由上千家零部件企业构成。   我国汽车零部件采购供应模式基本上是以汽车采购企业为核心，多层零部件供应企业环绕，如图(三)所示，中心为汽车生产采购企业，第二环为核心零部件生产供应企业，第三环是骨干零部件生产供应企业，第四环是协作企业。在   第二环，汽车制造企业全资控制核心零部件企业，享有对其完全控制权，汽车制造企业控制零部件的规格，向核心零部件企业采购所需产品。   在第三环，汽车制造企业通过参股、控股的方式控制管理骨干层零部件企业，并且整体部署骨干层零部件企业的生产活动以采购所需产品。在第四环，骨干层零部件企业与协作层企业通过契约关系进行采购与供货的相关活动。   在这种以汽车配套为主的“依附式”模式下，汽车制造企业必须设有庞大的部门负责采购供应的管理、控制和协调，不仅效率低下，而且运行成本很高，过高的成本最终被转嫁到汽车的价格上，使汽车销售失去了市场竞争力。随着市场经济的建立和竞争的加剧，这种按某个整车系统配套的体系正在被打破。   （二）汽车零部件采购体系比较   采购作为企业供应链上的一个功能环节，其真正的压力是来自于企业外部供应链的约束，即企业上游的供应商和下游的客户。要想使采购管理水平得到发展，构建现代采购体系是必需的。科学有效的采购体系能够在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应商之间建立一种协调的物流供应通道。   因此，应比较、分析优秀汽车公司和我国汽车制造企业的采购体系现状。   1、采购策略比较   全球采购是汽车工业全球化一个重要内容。由于市场竞争的加剧，各汽车制造公司纷纷打破传统的采购渠道，实行全球采购、全球生产、全球合作与开发、全球销售的全球经营策略，制定了质量好、价格低、准时供货和服务好的采购政策，同时还从零件采购改为组件采购，以减少装配工作量。   2、零部件采购成本控制   企业采购的总目标是实现及时准确的采购，满足经营的需要，降低采购成本和费用，提高经济效益。因此，零部件采购价格的比较和选择及成本控制是采购中的关键一环。   在日本，丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购。丰田的汽车制造，从开发到生产各个阶段，都是与协作企业共同完成的。   因此，今天已经具备超强国际竞争力的丰田汽车公司及其高品质的汽车产品，很大程度上得益于它建立的严格、科学且持续改进的零部件采购体系。在我国，汽车公司的各个子公司都有各自的采购资源，由于没有统一规划，导致无法实现资源共享，采购政策和采购标准不统一。   此外，因为没有建立系统化的各供应商采购资源信息系统，供应商之间缺乏有力的竞争，也就无法采购到最有竞争力、最优价格的零部件。   3、选择供应商及与供应商关系   采购管理是企业的一项重要职能，又是沟通生产需求与物资供应的一座桥梁。企业必须重视采购管理，而采购管理和供应商管理是紧密联系在一起的。   在日本，各主要汽车公司形成了自己的汽车零部件采购体系和广泛的协作网。汽车制造企业选择那些规模较大、生产专业化水平高、自主研发和创新能力强的制造商作为一级零部件供应商。   在欧美，强化零部件的外部采购，整车企业制定需要采购的零部件规格，并且将资料分给几十家可能的投标者，这样零部件企业间竞争激烈，汽车公司与汽车零部件企业没有形成紧密的合作关系。   另外无论是欧美还是日本，都提出并实行了“供应商早期参与研发”的管理思想，不断改进和提高产品质量，提高研发的有效性。而在我国，汽车制造企业全资控制核心零部件供货企业。   汽车企业指定产品规格，只能向一家零部件企业采购订货，零部件生产企业缺乏有力的竞争，更不能参与零部件产品的设计与研发，这就给汽车制造企业采购到质量高、成本低的零部件带来限制。   二、我国汽车零部件采购体系存在的问题   通过同发达国家汽车零部件采购模式及管理体系的比较，可看出现行我国的汽车零部件采购供应体系已经制约了汽车制造业的发展，其主要存在的问题如下：   1．以汽车制造企业为核心，各个零部件供应商层层环绕的垂直零部件采购开发模式，使零部件供应商不能参加到产品的早期设计和开发中，不仅不利于提高产品质量和设计的灵活性，同时不利于和供应商建立长期稳定的伙伴关系。   2．在全球采购下，汽车制造企业缺少对企业战略的清晰认识。只是本土范围的采购已不能满足企业对产品质量、技术、设计多样性和成本的要求。   3．汽车制造企业以自身利益为中心，不顾零部件企业的实际情况和利益，用零部件企业的大量库存来换取自身的“零库存”，并把价格战的压力推向零部件企业，导致汽车行业整体供应链竞争力减弱。   4．汽车制造企业的各个子公司都有各自的采购资源，由于没有统一规划，无法实现资源共享，采购政策和采购标准不统一，导致采购行为不规范；缺乏采购监管系统，主管部门无法控制采购过程，由于每个汽车厂都有一个垂直分布的单一配套体系，使集团内部必须面对利益平衡的问题。   5．信息沟通的手段和工具落后。目前许多汽车制造企业主要还是采用传统方式(电话、传真、信件、E-mail)与供应商进行信息交流，使信息不能及时传达，导致采购效率低下，企业对市场的反应速度迟滞，造成生产与市场的脱节，而供应商为了适应由于信息不畅造成的需求变化，只得加大库存量，导致流动资金占用过多。   三、我国汽车行业在战略采购方面的改进策略   （一）坚持双赢原则   战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系，其合作关系必须坚持双赢原则。双赢采购（Balanced Sourcing）是战略采购管理中核心原则。   实现以双赢采购为宗旨的战略合作模式的采购要求汽车企业以一种开放式组织整体观念对待采购。也就是说采购不单单是采购部一个部门的具体业务能力，双赢采购也不是一套采购技能，而是更广泛一套组织能力。公共能力是定义组织能力中最核心的部分，他们普遍使用于任何一类公司。   供应链环管理环境下的客户关系应该是一种战略性合作关系，提倡一种双赢(win—win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。   （1）两种供应关系模式   在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式:传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(Win一win)。两种关系模式的采购特征有所不同。   1、竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为:   （1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性。 （2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。 （3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。   2、双赢关系模式是一种合作的关系   这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商来协调相互的行为。   （1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。 （2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。 （3）长期的信任合作取代短期的合同。 （4）比较多的信息交流。   （二）供应商关系管理应注意的问题   双赢关系己经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。   1、信息交流与共享机制   信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手:   （1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。   （2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QDF(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。   （3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。   （4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。   （5）使用电子数据交换(ED)I和因特网技术进行快速的数据传输。   2、供应商的激励机制   要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的  供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。   （三）合理的供应商评价方法和手段   要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善，提前期是否缩短，交货的准时率是否提高等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。 战略采购的有效运用已经被大多数企业视为21世纪需要关注的重点问题。一个企业如果能够战略性地运用采购手段，就等于获得了一件竞争利器，就可以通过迅速提升产品价值来确定市场竞争优势。   建立战略采购模式，就是着眼于全球资源，一方面是吸收新的优秀供应商进入我们的行列，另一方面是重点培育和发展供应商队伍，为各子公司采购部门在选择供应商时提供依据，规范采购行为，同时为实现我们民族汽车工业的腾飞提供强有力的支持。   掌握资源，就掌握先机，战略采购的目的是掌握资源，拥有资源，实现信息、技术、生产、和物流的全面共享，最终树立起产品的竞争优势。                                                                                                                                                    END  

安全评价师考试应考技巧：多样复习

2019-04-23

五遍多样复习，简单易学省力   　　实践证明，“五遍多样复习法”是一种简单易学的高效率复习方法，即对教材阅读采用。不同的形式阅读五遍，从而取得良好的复习效果。 　　1.第一遍：粗放式阅读 　　粗放式阅读目的：建立感性认识，找出薄弱科目和优势专业。 　　按照考试大纲将考试辅导教材，粗略地看一遍，从总体上了解一下各科的知识面和深度，对考试的内容和难易有个感性认识，查找到自己的薄弱科目。 　　2.第二遍：解疑式细读 　　解疑式细读目的：弄懂教材上所有要考的知识，可以有记不住的，但不能有不明白的，为下一步记忆式复习打下坚实的基础。 　　3.第三遍：记忆式阅读 　　记忆式阅读的目的：记住教材上的必考内容，做到不仅能明白，可以脑中明白，嘴上道来，而且，能够用规范的专业术语在纸面上表述出来，做到能够满足考试的答题要求。 　　4.第四遍：考察式阅读 　　主要目的：通过做模拟题，对自己的复习状况进行考察诊断，找出自己的薄弱点进行有重点地复习。 　　随机选择一套模拟题，通过答题，找到自己各科的薄弱点，然后，进行有重点地复习，使自己掌握的知识趋于全面、准确。 　　5.第五遍：巩固式阅读 　　巩固式阅读的目的：把要考的知识，该背的继续背，以求更加巩固、准确;把要掌握的专业技术知识掌握得更加熟练，更加运用灵活;对事故案例分析，更加系统、完整、准确。

备考指导：八种高效记忆方法及强化记忆的七个技巧

2019-04-22

八种高效记忆方法 　　1.设定训练目标。 　　明确自己在一定时间内的任务量，提醒自己要集中注意力，经常这样练习潜意识里就会有这种印象，学习质量肯定会有所提高。 　　2.善于排除干扰。 　　一是外界的干扰，首先要寻找安静的学习环境，如果在公园里看书，效果肯定差强人意;二是排除内心干扰，在学习的时候，心中不要想其它的事情， 专心精力投入学习。 　　3.讲究劳逸结合。 　　人的记忆是有曲线的，不要盲目的学习，而且你不能把学习当作是一种负担，而要当作是一种乐趣，从学习中找到快乐! 　　4.保持空间清净。 　　在学习的时候，把桌面整理的干干净净，这样对提高学习效率有很大的帮助。举个例子：如果在办公桌上摆上报纸，咖啡等，那我们刚坐下能立刻开始工作吗?我肯定是先看看报纸喝杯咖啡，这样很容易半个小时就过去了! 　　5.学会理解记忆。 　　教材上的东西有很多都是要求理解的，我们要学会把抽象的问题具体化，善于从理解的角度上掌握问题。当然，有些概念是不要求理解的，只需要记住例如法律，法规等知识点。 　　6.经常回忆。 　　经常回忆也就是滚动学习的概念， 我们在学习完一章的内容后，抽出一段时间闭上眼睛想一下这一章都讲了什么内容，哪些是重点，重要的知识点都掌握了没有。这样可以随时检测我们的学习效果，是一个不错的学习方法。 　　7.采用多种手段来记忆。 　　这种方法我们在上学的时候就经常采用。比如做一些卡片，图表等便于携带的学习资料，随时带在身上!在上下班的路上或者是有空余的时间，可以随时拿出来学习! 　　8.其他有效方法。 　　考生可根据个人情况的不同，采用不同的学习方法。例如，寻找最佳记忆时间，多吃碱性食物等 　　强化记忆的七个技巧 　　1、编口诀记忆法： 　　利用汉字同音、谐音或编顺口溜的方式将所要记忆的内容浓缩成一两句话。 　　2、数字组合记忆法： 　　教材中，关于数字的内容较多，归纳起来，大致可分为三类：一是以时间为特征。二是以百分数为特征。三是以金额数字为特征。将相关特征的数字内容按上述方法分门别类，从不同侧面来把握这些内容，加深印象。 　　3、缩字记忆法： 　　取某些内容的一个或几个关键字形成一句话，取其精干，以点带面。 　　如：股票发行的原则公开、公正、公平，同股同权、同股同利浓缩成“三公两同”等等。 　　4、列表格记忆法： 　　对于一些内容繁多，性质相近的内容，为了防止混淆，可以通过列取表格的形式来加深理解。 　　5、对比记忆法： 　　对于既是……又是……的知识点可以采取此类方法 　　6、归纳总结记忆法： 　　对每科辅导用书，复习一两遍后，适当做一些归纳总结，相同类似的要点、重点收集在一起，一方面掌握全面，防止遗漏;另一方面，可以对每科的知识结构体系建立一个框架，以框架为基础，延伸拓展到相关章节的详细内容。 　　7、其他辅助记忆方法： 　　调动自己情感的积极性，正如孔子说过：“好之者不如乐之者”。有意识培养对多需记忆知识的好感，把他想象成一种美好的东西，便有难以忘怀的效果。 　　注重理解的记忆。理解透彻了，所学知识便成了自己的东西，也就不那么容易忘了，当然，人各有所长，各有所短，记忆方法也不是千篇一律的，成人学习要充分重视这个薄弱环节，在学习实践中总结出一套适合自己的行之有效的记忆方法。