BIM在城市规划中的应用

2019-05-09

中建八局-BIM与安全

2019-05-09

BIM应用分析

2019-05-09

如何提高安全培训的质量

2019-04-30

一、更新理念抓积极因素。 　　“以人为本”找准切入点，开展具有针对性的长期细致的工作，从根本上改变“要我安全”到“我要安全”思想的彻底转变，将安全预防工作的重点前移到加强安全教育，提高全员安全素质的环节上来。通过安全制度的建立和完善，安全生产责任制的制定和落实，认真组织开展“纠三违”“安康杯竞赛”“安全生产月”“安全知识竞赛”等多种形式，有效地提高了全员安全生产意识。 　　二、落实责任抓网络建设。 　　安全生产责任制的落实，是有效控制安全生产事故的中心工作，而落实的途径，则是依靠合理的安全管理网络，采取安全生产责任横向划分，落实到边，和安全生产目标，逐层分解鉴定到底的方法，使各个体单位安全目标实现，便能确保安全生产总目标的实现。公司职业安全卫生工作实行全员目标分级管理，每一生产年度由公司一把手与安全环保科签定目标责任书，安全环保科将目标细化后分解到各级单位并签订目标责任书，各二级单位进一步细化分解到班组和岗位，同时签订目标责任书，形成了一整套完整的职业安全卫生监督管理网络，公司设立由总经理陈涛为主任的安全生产委员会，设立安全生产监督管理职能部门，共有专职安全管理人员6 名，各二级生产单位成立由厂长任组长的安全生产领导小组，设有专职安全员7人，班段长，井下各中段队长53人均为兼职安全员，通过安委会、调度会、二级单位生产安全例会，保证使公司安全生产决策畅通落实，生产现场的安全信息及时反馈。 　　三、风险评价抓源头控制。 　　风险评价是企业安全管理中采用的一种技术手段，通过危险源的划分和预评价，找出各单位中存在的危险因素，然后有的放失，采取必要的安全对策加以解决，从危险源源头上预以控制，来达到安全生产目标。因此，该公司依据本身的生产特点，将整个生产流程划分为若干单元，然后进行危险分析和不可接受危险程度的评价，对不可以接受的因素，及时拿出相应的安全对策和资金进行整改，而对不能接受的危险，则告知员工和民工可能发生什么结果，应怎么预防。近年来，该矿在安全方面投入200多万元，完善井下通风系统，购置尘毒检测仪4台，建隔音室9座，完善除尘设备2套，对职业危害岗位工每年进行一次体检，全体员工3年进行一次体检;全职业危害岗位员工体检7次，累计522人次;全体员工体检3次，累计1121人/次，无1例职业病患者或疑似患者;安装报警器、摄像监控、有力地防止了不安全事故的发生。 　　四、加强监督抓隐患整改。 　　监督检查是安全产管理工作的一项保证措施，是安全管理网络里的一个双向载体，通过它可以对公司的安全决策监督实施，又能快速向公司决策层，反馈最新的安全信息，并根据这些信息做出决断，其目的就是及时发现危害因素，快速消除安全隐患，先后对1340主巷67-69线之间的地压显现支护工程量763立方米，对发现的习惯性违章重复性安全隐患，下发整改指令书8份，整改隐患29条。 　　五、总结工作抓整改提高。 　　通过阶段性的总结和评比找出差距，找出安全管理中的漏洞，做为下一阶段应解决的问题，达到提高整体安全管理水平的目的，这个提高包括言论理念和行为意识，客观环境和管理技术，这方面工作的开展，是全方位的，更注重强调各二级生产单位的开展，充分调动和发挥各二级生产单位一线员工的积极作用，真正实现一个全方位的安全群防体系。    

采购人必备的采购成本分析计算公式与应用 | 收藏

2019-04-30

采购人必备的采购成本分析计算公式与应用 | 收藏   采购成本如何计算？ 考虑哪些要素？ 总成本包括什么成本？...... 这是很多采购供应人一直困恼问题。本文给采购供应人提供采购成本计算的公式，供大家学习思考。并建议延展公式背后，做系统考虑，最终降低采购总成本。   成本分析是成本管理的前提，成本分析又可以分成3个层次：    1，价格/成本分析    2，采购成本分析    3，采购总成本分析 　　其中价格/成本分析指分析产品价格中的成本（价格=成本+利润），包括：a/制造成本；b/财务费用;c/管理费用;d/销售费用。 　　采购成本分析是分析:a/订货成本、b/物资材料成本，c/存货成本;d/缺货成本;采购总成本分析则是分析:a/采购成本，b/运输成本，c/质量成本，d/设备维护成本等所有成本的总和， 　　所以采购总成本分析包括了采购成本分析，而采购成本分析中又包括了价格/成本分析。   　　在此，针对成本分析第2层次，也就是采购成本分析进行计算： 一. 采购成本=订货成本+物资材料成本+存货成本+缺货成本 　　1、订货成本：包括采购人员的工资、采购设备场所的折旧、采购办公用品的消耗、差旅费、电话传真费等，这一部分成本是需要财务进行全年统计得到最后的结果的。 　　2、物资材料成本=数量*单价（价格/成本分析就是分析单价）（假设不存在折扣）。 　　3、存货成本：维持库存需要的费用，包括:a，物资材料占用资金应计的利息;b，材料的保管费用，而保管费用指仓库的设备场所折旧费、仓库人员的工资、物资材料存货时变质报废的损失、材料的保险费用等总和，物资材料占用的资金利息是单次可以计算的，而保管费用则是财务全年统计的数据。 　　4、缺货成本；因为缺货而支付的费用，包括停工待料费用、加班费用、场所设备的折旧费用，因为延误向顾客交货而支付的罚金等总和，这一块也是要靠财务全年统计的数据。 二. 采购成本的计算： 　　假设：年订货总成本为Ka，年保管费用为Kb，年停工加班费用Kc，年销售（因延误交付而支付的）损失为Kd，年采购总额Ke，年销售额Kf，年产值 Kg，年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）Kh，月利率Ki，订货天数X，存货天数Y，缺货天数Z，该批材料数量A，单价B。 　　1、订货成本F（1）的计算 　　a 年订货总成本为Ka 　　b 每1元的产品的年订货成本=Ka/Ke 　　c 每件产品的年订货成本=B* Ka/Ke 　　d 每件产品的天订货成本= B* Ka/Ke/365 　　e 每批产品的天订货成本=A* B* Ka/Ke/365 　　f 实际订货天数下的每批产品的订货成本F（1）=X* A* B* Ka/Ke/365 　　2、物资材料成本的计算 　　a 材料成本F（2）=A*B 　　3、存货成本F（3）的计算 　　a 年保管费用为Kb 　　b 年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）Kh 　　c 每1元的材料的年保管费用=Kb/ Kh 　　d 每件材料的年保管费用=B* Kb/ Kh 　　e 每件材料的天保管费用=B* Kb/ Kh/365 　　f 每批材料的天保管费用=A* B* Kb/ Kh/365 　　g 实际存货天数下的每批材料的保管费用=Y* A* B* Kb/ Kh/365 　　h 实际存货天数下每批材料的占用利息= Y *A*B*Ki/30 　　i F（3）= Y* A* B* Kb/ Kh/365+ Y *A*B*Ki/30 　　4、缺货成本F（4）的计算 　　a 年停工加班费用Kc 　　b 年销售（因延误交付而支付的）损失为Kd 　　c 年销售额Kf，年产值Kg，年采购总额Ke 　　d 由于采购延误导致的年停工加班费用=Kc*Ke/Kg 　　e 由于采购延误导致的年销售（因延误交付而支付的）损失=Kd* Ke/Kf 　　f 由于采购延误导致的年缺货总成本= Kc*Ke/Kg+ Kd* Ke/Kf 　　g 每1元的材料的年缺货成本= Kc*/Kg+ Kd* /Kf 　　h 每1元的材料的天缺货成本=（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365 　　i 每件材料的天缺货成本=B*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365 　　j 每批材料的天缺货成本=A* B*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365 　　k 实际缺货天数下的每批材料的缺货成本F（4）=Z* A* B*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365 　　5、每批材料的采购成本F= F（1）+F（2）+F（3）+F（4） 　　F= X* A* B* Ka/Ke/365+ A*B+ Y* A* B* Kb/ Kh/365+ Y *A*B*Ki/30+ Z* A* B*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365 　　F= A* B*[ X* Ka/Ke/365+1+ Y* Kb/ Kh/365+ Y * Ki/30+ Z*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365] 　　以上公司成立的条件是供应商的材料是一次性交付的，材料入库后也是一次性出库的，而且单价没有折扣，假如同一批材料不是一次性到货或者入库后并非一次性出库的，而且每一次到货的数量和出库的数量是不均匀的，则在每一块子成本中需要使用（数量、天数）的二元函数的定积分求值。F=∫∫t*dt dq （t天数，q数量） 　　之所以考虑用每1元的材料来分配年度各项成本而不是以订货次数来分配，是因为现实中经常是一次订货并非是一个产品（一张定单上有很多产品），这一次1 产品与2产品同时订货，而下一次1产品又是与3产品同时订货，那么这2次中1产品的订货成本就无法计算了，但是按照每1元的材料来计算，只要价格确定、数量确定，则不需要考虑订货次数的影响了，同样分配年存货和缺货成本也是这种原因。 　　从公式中可以看出，如果减少X、Y、Z也就是订货天数（采购提前期）、存货天数、缺货天数都可以降低采购成本。相反就增加采购成本。   三. 下面举例来应用计算一下： 　　假设Q公司的年订货总成本为100万，年保管费用为1000万，年停工加班费用200万，年销售（因延误交付而支付的）损失为100万，年采购总额6000万，年销售额9000万，年产值1亿，年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）600万，月利率0.5%。 　　某一次采购材料S：订货天数30天，存货天数5天，缺货天数2天，该批材料数量1000个，单价10元/个，合格数量900个，废品单价6元/个（废品不存货，立刻处理，所以废品不占用存货成本）。尝试计算此次的采购成本F。（供应商的材料是一次性交付的，材料入库后也是一次性出库的，） 　解：1、订货成本F（1）= X* A* B* Ka/Ke/365=30*1000*10*100/6000/365=5000/365元=13.6986 　　2、材料成本F（2）= A* B=1000*10=10000元 　　3、存货成本F（3）= Y* A合格* B* Kb/ Kh/365+ Y *A合格*B*Ki/30 =5*900*10*（1000/600/365+0.5%/30）=45000（0.0045662+0.0001667） =212.9805元 　　4、缺货成本F（4）= Z* A* B*（Kc*/Kg+ Kd* /Kf）/365=2*1000*10*（200/10000+100/9000）/365=20000*（0.02+0.0111111）/365=1.7047元 　　5、废品收入=100*6=600元 　　采购成本F=13.6986+10000+212.9805+1.7047-600=9628.3838元 如果真能这样来计算采购成本，那么每一次采购的成本都是可以计算出来，大家在以后的实际工作中只要多减少1天的订货天数（采购提前期）、存货天数、缺货天数，那么节省下来的成本都有据可查了。                                                                        

那些采购管理人员需要的财务分析能力

2019-04-30

  众所周知，采购对组织的贡献反映在对Bottom Line的影响上，即通过对各种外购产品和服务成本的控制与管理，对组织的利润，产生正面的影响。而进行成本的管控无疑会涉及到财务分析能力的范畴；正如美国供应管理协会（ISM）在早先的注册采购经理（C.P.M.，CPSM的前身）课程中阐述到的，一个优秀的采购管理人员需要具备四大类技能，即采购技能、生产运作技能、技术技能及财务技能。 掌握财务技能，意味着要求采购管理人员能够做到对供应商进行财务评估、熟悉外汇汇率波动、进行价格和成本分析、作出零部件自制还是采购外包的决策等。而在实际工作中，财务分析能力对采购管理人员进行采购决策与判断也是不可或缺的。下面我们来看看财务分析能力在采购管理实践中可能的应用。   首先，供应商开发和选择是采购中一项非常重要的工作内容。我们在进行供应商开发前，一般就要制定好开发寻源策略，而该策略的制定过程中有个重要的步骤，即风险分析，包括：财务风险、运营风险、品牌/声誉风险、法律风险、环境风险和技术风险等方面风险评估与对策。   进行财务风险分析，就要求我们对供应商的财务健康状况和相应的财务风险进行评估和判断，这就对采购管理人员的财务分析能力提出了要求。这其中包括一系列的财务比率分析、收益原则、现金流分析，以及对利润表（或损益表）、资产负债表和现金流量表等财务报表的正确解读。   现金流和财富是判断一个组织财务状况是否健康的两个最根本的要素，采购管理人员需要弄清楚现金流与财富之间的关系。比如，组织花钱时，现金流为负，但不意味着花钱了就会使得组织的财富变少；而当组织的银行账户里收到各种款项时，带来现金流为正的结果，但组织有进账，也不一定意味着组织就变富裕了。   试想，一个组织花钱购买了一批设备，结果是让组织变得更加富裕还是更穷呢？显然，这不是一个简单的是或否的问题，因为组织的财富的增加还是减少是基于这些设备能否给组织带来更多的销售收入，以及这些销售收入是否能够补偿生产可变成本以及设备的投资总额及机会成本。因此，采购在看供应商现金流变动时，必须结合损益表、资产负债表等，综合评判其财务健康状况。   实际上，损益表上的销售收入变动以及营运成本和费用的变化是判断一个组织的财富变动情况的核心所在！收益＝销售收入－营运成本及费用。收益是正值，组织的财富增加，反之则减少。所以，花钱在设备、不动产等所谓的资产上，与花钱在上面那个公式里的营运成本和费用的性质是不一样的。采购管理人员在选择供应商时，需要选择那些有正常收益的供应商，一个长期没有正常收益的供应商是无法可持续经营和发展的。在今天强调长期合作与双赢的商务环境中，我们选择供应商时，并不仅仅是要求供应商对我们的供应保障作出承诺，我们采购方也是要对供应商投入资源、作出承诺的。毫无疑问，我们是不会对一个没有生命力和竞争力的供应商轻易投入和承诺的。   除了考察供应商的盈利能力之外，采购管理人员还会对供应商的偿债能力、运营管理能力作出分析。而这些分析依然是与财务分析能力密不可分的。   供应商的偿债能力（Solvency）通常可以通过对其资产负债表的审读进行研判。比如，资产负债率，就是一个反映供应商长期偿债能力的指标。资产负债率等于负债除以总资产，这个比率越高，组织的财务风险则越大，但反过来，好的一面是，供应商的股东权益回报率（ROE）可能会比较高，即，借鸡生蛋的能力比较强；相应的，这个比率越低，则组织的长期偿债能力越高，资金利用率却较低。因此，在这个二律背反的世界里，采购人员需要懂得平衡的重要性。   一般来说，先从风险管控的角度来看，我们希望这个比率不要超过60％，40-60%通常被认为适中。如果比率在60-80%之间，即进入黄色警戒区；80%以上，则被视为高危区，采购管理人员通常需要避免与这样的供应商建立长期合作关系。不过，在实际工作中，采购管理人员可能还需要进一步了解一下负债的构成，如果负债是由于其上级供应商提供的较长应付款帐期、且又没有其它额外财务费用的情况下，该供应商的财务风险则相对可控。   除了资产负债率，采购人员还可以运用流动比率和速动比率这两个指标来评估供应商的短期偿债能力。比如，用资产负债表中的流动资产除以流动负债得到“流动比率”。如果该比率在1.5-2之间，则该供应商的短期偿债能力较强，而这样的供应商更可能为我们采购方提供较长的付款帐期，或提供寄售这样的服务。另一个近似的指标，“速动比率”，是用速动资产除以流动负债得到的。主要是考虑到流动资产里的存货的变现性一般较慢，在供应商遇到即期偿付债务时，存货一般没有大的帮助。这个比率的合理值在1左右。   当我们将资产负债表和损益表这两张表中的一些数据信息加以综合处理与分析时，还能够得到有关供应商运营管理能力的一些线索。比如，当我们将损益表中的销售收入除以资产负债表中的总资产时，会得到一个叫做“总资产周转率（TATO）”指标，该指标越高，反映了一个企业的营运能力越强。生意人常说的“薄利多销”，就是反映了这样一个理念，即销售利润率（ROS）可以放低点，但是可以通过销售更多的商品来获得满意的投资回报率（ROA）。我们采购管理人员可以使用ROA＝ROS X TATO这样一个财务平衡式（杜邦分析的一部分），来说服供应商适当降低给我们的利润加成比率，而获取我们业务的更多份额，达到Win—Win的结果。当然，采购管理人员需要注意的是，这个论点并非总能成立的，需要具备需求存在弹性这样的前提。   同样，利用资产负债表和损益表中的其它数据，我们可以获得更多的反映营运能力的其它几个常用指标，包括“应收账款周转率”、“存货周转率”等。供应商的这两个比率越高，反映了他们的营运管理能力越高。当然，如果单纯地从损益表中披露的“一般管理费用（SG&A）”占销售收入或营业成本的比例的高低，我们也可以窥见供应商营运管理能力的一斑。该比率越低，供应商的运营管理越有效。比如，笔者服务过的一家全球领先的EMS，其SG&A占营业成本的比例只有3%左右，这大大地增加了其竞争力，并反映在盈利性方面，远高于其它几家全球领先的EMS巨头。 当采购管理人员服务于组织的某个具体项目、进行供应商选择时，价格与成本分析工作是另一个需要涉及到财务分析能力的方面。比如，间接制造成本是由哪些部分构成的，占原材料或加工费的比例如何？这是衡量一个供应商生产组织与管理能力的一个重要指标。该比率越低，说明供应商的现场管理能力越高，精益生产做得越到位。另外，如上面提到的SG&A，究竟是包括了哪些费用，每一块费用的占比怎样，都是构成应该成本及创建成本模型的基石。再如，供应商利润加成的基数是什么？很多供应商的Cost Breakdown中，利润的基数是包括了SG&A的，甚至还包括了货运费用。而笔者的工作经验中，是仅仅将营业成本（COGS）作为计算利润的基数的。今天，货运一般都有第三方物流完成，供应商本身没有在这个活动（Activity）中作出任何投资，我们不认为他们可以在这个费用上加收利润的，这其实也就是作业成本核算法（ABC）在实践中的运用。   同时，ABC法也是建立成本模型的原则与基石。当然，对缺乏ABC成本核算能力的供应商，采购管理人员必须懂得传统成本分摊法（TCA）中所有管理成本与费用的构成，以及其分摊的基数。比如，间接制造费用的分摊基数可能是人工、材料或机台费率；而SG&A的分摊基数可能是销售收入、COGS或COGS减去间接制造费用等等。采购管理人员必须熟悉这些财务概念与分析方法，才能够保证自己付出的采购价格是相对合理的。   此外，采购管理人员在协助进行自制或外购的决策中，盈亏平衡分析是一个基本的财务工具，而投资回收期、净现值等财务工具，也是采购决策中常常用到的。比如，在进行采购或租赁决策时，净现值计算法及模型可以给出采购人员一个清晰有力的数据，究竟是采购还是租赁获得的回报最优化。   再如，现在很多采购管理人员的工作中涉及到购买大宗原物料，鉴于大宗商品价格的市场波动与易变性，懂得并会应用套期保值工具（Hedging）是必不可少的。   在全球采购的大潮中，今天中国的采购也常常会从国外购买各种原材料或零部件。这时，用什么货币进行支付结算对采购方的风险最小；或者在只能被迫接受对方指定的交易币种时，采购管理人员可以采取什么样的方法和手段来降低或转移汇率风险，也是财务能力的体现与应用。  

如何提高安全培训的质量

2019-04-30

  在从事安全培训教学过程中经过不断研究和探索，总结出如下几种方法。   　　1课前多深入现场了解情况做到有的放知矢 　　了解现场正在使用的技术和设备，了解学员实际需求，在培训教学中就有很强的针对性和实用性。实际上也就是按需施教，按需培训，体现在现场用什么教什么，缺什么补什么的指导思想，它和生产实际结合得很紧，贴得很近，使理论知识和现场实践知识有机地相结合，使学员从理论上更具体、更详细、更完整地掌握理论知识，从实践上熟悉自己本岗位操作技能标准和要求，具有解决现场实际问题的能力和素质，在实际工作中具有较强的应变能力和处理问题能力，使学员能够用理论知识解决现场发生问题。   　　2在课堂教学中采取3种方式 　　2.1从小事讲起 提高认识重安全 　　剖析各类事故的原因，往往源于一些微不足道的小事，因而安全培训教育要坚持“小题大做，大题特作”，使学员深切体会到安全生产无小事。 　　井下规定不准吸烟。因吸烟而引起的瓦斯爆炸事故已不少见，但是有些工人尤其是新工人对这具问题认识不上去，认为吸一只烟怎么能引起瓦斯、煤尘爆炸呢？瓦斯爆炸必须具备3个条件：①瓦斯浓度5%～16%；②氧气含量>12%；③最低引爆湿度650～750℃（即有明火）。在采煤地程中，经常出现瓦斯突然涌出或局部瓦斯积聚等现象，在井下过程中，条件②必须达到，否则人无法生存，这时，只要满足条件③即可引起瓦斯爆炸。烟点燃后不吸即自燃时，烟头中心点温度可达200~400℃；在吸烟时即大量加氧过程中，烟头中心点温度可达800℃；达到了瓦斯引爆温度，因而井下规定不准吸烟，不仅仅涉及到个人安危问题，也涉及井下他人和整个矿井的问题。 　　2.2以生活常识作为切入点，引导学员要遵守电气规则 　　由于学员基础知识差，单独讲解电气原理又比较枯燥难懂，往往使学员失去学习兴趣，达不到培训目的，就由简单的生活常识作为教学切入点，激发学员的学习兴趣。 　　例如，我们现实生活中的接灯问题，学员都会接灯，但是有人接的灯开关处于断开位置是，在擦试或换接灯具时，经常发生人身触电事故，这是很危险的。灯虽然都能接，但是要符合电气原理，开关不能接在线上。 　　《煤矿安全规程》第四百四十五条规定：井下不得带电检修、搬迁电器设备、电缆和电线。检修或搬迁前，必须切断电源，检查瓦斯，在其巷道风流中瓦斯浓度低于1.0%时，再用与电源电压相适应的验电笔检验是否停电。验电笔的使用虽然很简单，但是无论井上、井下使用验电笔前都要先检验验电笔的好坏，尤其是井下更要遵守这个原则。井下没有仪表检验验电笔的好坏，使用前可先在有电的电气设备上检验验电笔的好坏，才能检验出需要停电的电器设备是否已停电，确认停电后，方可进行导体对地放电，之后才能检修、搬迁。如果用一支已坏的验电笔检验误停电的电器设备后，认为已停电，进行导体对地放电，电火花就会导致人员伤亡，超前引爆电雷管或引起瓦斯、煤尘爆炸，后果不堪设想，因而一定要遵守电气规则。 　　2.3教学过程多设疑激发学员多思考 　　井下许多开关设备频繁起动，这些开关设备在起动和停止过程中都要产生电火花，这些电火花就容易引爆瓦斯、煤尘。那么开关的起动和停止时产生的电火花能量究竟有多大？能够引起瓦斯、煤尘的爆炸吗？开关起动和停止的时间非常短，无法测定所产生的电火花能量。但是，我们经常能够看到铜开关接触面上有疵点，这些疵点是铜溶化后所形成的，那么我们从铜的熔化点温度是1093℃可知，开关起动和停止时所产生产电火花温度达到了瓦斯、煤尘爆炸的温度条件。   　　3课后结业进行跟踪反馈 　　通过对培训学员进行跟踪反馈，了解学员在实际工作中出现的问题，可对培训内容、培训方法进行改进，完善下一步培训工作。培训效果的好坏通过跟踪反馈可以有一个比较准确的掌握，便于改进教学内容和教学方法，使今后的培训工作有的放矢。 　　反复循环，既提高了教学质量，又提高了培训学员的安全技术素质和安全意识，达到了安全培训的目的。 ​

谈判高手：20条精华策略

2019-04-25

  罗杰·道森的《优势谈判》，实乃谈判艺术的经典金牌教科书，近几日读完，大受裨益，现根据该书内容，结合本人的理解，整理提炼了20条精华谈判策略，分享给大家！      一、狮子大开口策略。在开始和对手谈判时，你应该来个狮子大开口，所开出的条件一定要高出你的期望。之所以要这么做，一个最明显的原因就是，它可以让你有谈判的空间，可以大大提高你的产品在对方心目中的价值。还有一个更直接的原因，对方可能会爽快地接受你的条件，天知道会发生什么事情呢？使用这个技巧应该注意的是：你对对方情况了解得越少，刚开始谈判时，就应该把条件抬得越高。不过需要提醒的是，在开出条件之后，你一定要让对方感觉到你的条件是可以商量的，如果对方觉得你最初的条件过于出格，而且你的态度，是要么接受要么走开，那这场谈判或许根本就不会开始。   二、拒绝第一次策略。优势谈判高手总是非常谨慎，他们不会立刻接受对方的条件，特别是第一次。因为如果是这样，对方立刻就会想，看来我本来可以做得更好，下次我一定要做得更好，在内心深处，他会告诉自己，下次和这个家伙打交道时我会更强势一点，一定要把对方的空间压到最低。当然，拒绝第一次报价，可能并不是一件容易的事，尤其是当你和对方谈判了好几个月，心理崩溃正准备放弃，可对方却突然提出报价时，可能你会迫不及待的接受对方提出的任何条件。记住，发生这种情况时，你一定要告诫自己，千万不要立刻答应对方的第一次报价。   三、大惊失色策略。你应该永远感到意外，一旦听到对方报价之后，你的第一个反应通常应该是大吃一惊（一定记得要用肢体语言来表达）。因为，当人们提出报价时，他们通常只是想观察你的反应，这些人从来没有指望你会接受他们的报价，他们只是随便开个价格，然后静观其变罢了。正因为如此，一旦听到对方的报价，你就应该立刻做出一副大吃一惊的表情，千万不要以为这种做法太孩子气或者是太做作了，事实上，这种做法的效果非常神奇。当然，哇之后，可不要露出本色哦！   四、避免对抗策略。你在谈判刚开始时的表现往往可以为整个谈判奠定基调，从你的言谈当中对方很快就可以判断出你是否有意向达成一个双赢的解决方案，或者还是要尽全力为自己一方争取到最大的利益。因此，在谈判刚开始时，说话一定要十分小心，即使你完全不同意对方的说法，也千万不要立刻反驳。当你向一个人发起攻击时，对方自然也会发起攻击，同样当你直接反驳你的谈判对手时，对方自然就会奋起捍卫自己的立场。因此，反驳在通常的情况下，只会强化对方的立场，所以你最好先表示同意。当对方表现出一些充满敌意的行为时，“感知、感受、发现”可以让你有时间冷静下来，做进一步的思考。   五、不情愿策略。优势谈判高手即便迫不及待，也总是会在推销产品时表现的不是那么情愿，通过这种方式，在谈判还没有开始之前，他就已经成功地将对方的谈判空间挤压到了最低限度。当你使用这种策略之后，对方通常会放弃一半的谈判空间。采用这项策略的关键点是：即使对方所提条件超出了你的预期，你也要抑制住自己的喜悦，学会做一个不情愿的买家或买家。当然，如果有人在你身上使用这种技巧时，一定要让对方首先做出承诺，告诉对方你会请示上级，然后用白脸黑脸策略结束谈判。 六、钳子策略。当对方提出报价或进行还价之后，你只要告诉对方：“你们必须做得更好”就可以了。遇到这种情况，让人难以置信的是，一旦听到你这样说，那些没有太多经验的谈判者就会立刻作出很大的让步。更多采购干货关注采购从业者微信公众号 当然，经验丰富的谈判高手立刻会回应到：“到底是什么价格呢？”其实对方说出这句话对你来说也已经达到目的了，什么也不要做了，闭嘴一个字也不要说了，对方很可能会立刻做出让步，推销员们把这种让步称为沉默成交。当然，如果对方使用“钳子”策略对付你，你也可以采用反“钳子”策略：“你到底希望我给出一个怎样的价格呢？”这样就迫使对方不得不给出一个具体的价格。   七、更高权威策略。不要让对方知道你有权作出最终决定，当你的对手发现你有最终决定权时，他就会意识到自己只要说服你就可以了。可如果你告诉对方，你必须把谈判结果向更高权威汇报时，情况就不一样了，他知道自己必须提出一份能够让你说服你的上司的合理价格。更高权威是一种非常有效的谈判方式，即给对方制造一定的压力，又不会导致任何对抗情绪，要想让这种策略最大限度地发挥作用，你所使用的更高权威最好是一个模糊的实体，比如说某个委员会或者是董事会。   八、让步回报策略。你所买的物品可能会在许多年后升值，但在讨价还价的过程中，你所做的任何让步都会很快贬值。优势谈判高手知道，一旦自己做出了任何让步，都要立即要求对方给予相应的回报。要知道，在不到两个小时的时间里，你的对手就会彻底忘掉你为他所做的任何让步。因此当你在谈判作出某个让步时，一定要立即要求对方给予回报，千万别等，千万别坐在那里想着对方会因此对你感激不已，甚至以为对方会对你有所补偿，一定要记住，无论你为对方做什么？你所做的一切在他心目中的价值，很快就会贬值。   九、多次折中策略。在优势谈判高手看来，讨价还价并不意味着要以折中双方的报价为目标，如果将报价折中两次你就可以把双方价格的差距，变成75%/25%的分配，而如果再多分配几次，你或许还可以得到更好的价格。这项策略运用的关键是，千万不要主动提出对双方差价进行折中，一定要鼓励对方首先提出来，而通过让对方主动提出价格折中，你实际上是在鼓励对方作出妥协，然后你可以假装不情愿地接受对方的条件，从而让他们感觉自己才是这场谈判的赢家。相反，如果这个价格是你提出来的，对方就会感觉是你在强迫他们接受你提出的报价，这样他们就会感觉自己输掉了这场谈判。   十、问题暂置策略。所谓僵局，就是指谈判双方就某一个问题产生巨大分歧，而且这种分歧已经影响到谈判的进展了。这时，你可以采用暂置策略来打破这种僵局。可以首先解决许多小问题，并在这个过程中为后面的谈判积聚一些能量，然后重新把谈判的重点转回到僵局问题，这时僵局问题似乎就不是那样无法解决了。一旦双方在那些看似微不足道的小问题上达成共识，对方就会变得更加容易被说服，谈判双方就会形成一些动力，从而使那些比较大的问题更容易得到解决，而那些缺乏经验的谈判人员总是相信自己首先必须解决那些比较重大的问题。 十一、引入第三方策略。当你在谈判中遇到一个真正的死胡同时，解决问题的唯一办法就是引入第三方，让第三方力量在谈判中充当调解人或仲裁者的角色。千万不要把引入第三方看成是一种无能的表现，实际上第三方能够解决很多谈判双方无法解决的问题。这项策略的关键是：第三方应该树立中立者的形象。为了达到这一目的，他可以在谈判刚开始时就向对方作出一些小的让步。还有一点需要注意，不要为了逃离僵局困境或死胡同而不惜一切代价，经验丰富的谈判高手通常会用僵局与困境或死胡同，来作为向对方施压的手段，一旦你确信双方根本无法走出当前的死胡同，这也就意味着你可能会放弃自己的利益，甚至会屈服于对方的压力了。   十二、白脸黑脸策略。简单地说，就是面包加大棒。人们使用白脸黑脸策略的频率，要远比你想象中的高，所以当同时面对两个谈判对手时，一定要小心，这是一种非常有效的谈判策略，它可以帮助你在不会导致任何对抗情绪的情况下，成功的给对方施加压力。应对白脸黑脸的最佳方式就是识破这种策略，所以一旦对方发现自己的策略被识破，他们通常就会选择放弃。当然，即便对方知道你在使用白领黑脸策略也没关系，即便被对方识破，白脸黑脸仍然是一种非常强大的策略，当你的谈判对手同样了解这一策略时，谈判过程反而会变得更加有趣，这就好像下象棋一样，棋逢对手的感觉要远比和一个笨蛋对弈有趣的多。   十三、蚕食策略。蚕食策略的关键就在于：在谈判开始时不要提出所有的要求，在谈判进行了一段时间之后，你可以通过逐渐提出一些看似微不足道的要求来达到自己的目的。心理学家研究发现，人们在作出最后决定之前，脑子里一直在摇摆，可一旦下定决心他们就会勇往直前。所以优势谈判高手一定要记住，不要在谈判刚开始时就直接提出自己的条件，不妨稍微耐心一些，等到双方商谈好大部分条件之后，然后你再提出你自己的要求，并通过蚕食策略得到你想要的东西，因为一旦谈判双方达成了最初的协议之后，他们内心就会产生一种非常良好的感觉，他们会长舒一口气，似乎所有的紧张和压力都在这一瞬间得到了释放，这时他们的大脑就会开始强化自己刚刚作出的决定，他们也就会更加容易接受你所提出的一些“微不足道”的要求。   十四、小幅让步策略。在就价格进行谈判时，一定要非常小心，千万不能让对方发现你让步的模式。作出让步的最佳方式是：在一开始时首先答应做一些有利于达成交易的合理让步，但一定要记住，在随后的让步中一定要逐步减小让步的幅度，让对方的心理期待逐步减小，而如果刚开始时你还是小的让步，可慢慢的，你让步的幅度越来越大，按照这样的方式谈判，你永远都不可能与对方达成交易，因为他们每次要求你降低价格时，你都会给他们一个更大的惊喜，所以他们就会不停地要求你再降价。更多采购干货关注采购从业者微信公众号 还要注意千万不要做出等值的让步，因为你一旦这样做，对方就会不停的提出按照既有幅度要求你继续让步；对于对方抱着一口价，或者是声称自己不喜欢讨价还价，要求一步到位的，千万别上当，仍然要坚持小幅让步策略。   十五、收回条件策略。该策略就是，你可以通过收回送货、安装、培训或者是付款日期等条件来说服自己刚刚在价格上做出的让步。使用该策略时一定要选择好对象，如果对方在谈判过程中，始终抱有善意，我建议你不妨考虑选择其他方式来结束谈判。只有当你感觉对方一直在通过谈判榨取你的所有利润，直接把你逼到最底线，或者虽然对方也想与你达成交易，可他心里却在想“如果我多花一点时间和他谈下去的话，不知道一个小时可以赚到多少钱”时，才可以考虑使用这种策略。收回策略，有时候就像是一场赌注赌博。它的作用是让对方尽快作出决定，有时这种方法可能会成就一笔生意，也有可能会破坏一笔生意。 十六、诱捕策略。谈判中对方会使用诱捕的方法，该方法的本质就是声东击西，转移对方的注意力，将你的注意力从真正的谈判重点引开，提出一个并不很关注的问题，其真实目的是要对方降低价格等等。当对手试图把你的注意力从真正重要的问题上转移开来时，一定要非常小心，你要努力把讨论集中到当前的问题上，这时可以使用更高权威或者是白脸黑脸策略：“我们把这件事写下来吧，我会把问题提交给我的上司看看我们能为你做些什么？”然后继续讨论刚才的问题。有时候你的对手会表现出受到了很大的伤害，这其实也是一种诱捕手段，遇到这种情况，你可以表现的谦和一点，但同时又不能示弱，一定要表现的坚强有力，继续回到应该关注的重点问题。   十七、红鲱鱼策略。红鲱鱼策略以前是英国人在反对猎捕狐狸时所使用的一种方法，反猎狐组织的主要成员发现，只要他们放一条烟熏鲱鱼在狐狸经过的路上，鲱鱼的味道就会盖住狐狸身上散发出来的气味，从而猎犬们就无从追踪狐狸的踪迹。现在人们用它来指代那些能够转移对手注意力的事情。红鲱鱼策略比诱捕策略更进了一步，在进行诱捕时，你的对手可能只是用一个微不足道的问题引诱你在真正重要的问题上做出让步，可在使用红鲱鱼策略时，对方会首先提出一个并不是很重要的问题，然后他会收回自己的要求，可作为回报，他会要求你做出一些真正重要的让步。如果他的这一策略运用成功的话，你很可能会觉得，对方提出的要求非常重要，可事实并非如此。当你的对手对你使用红鲱鱼策略时，你一定要非常小心，一定不要分散自己的精力，更不要让他用这件事情迫使你作出你不愿意的让步。   十八、摘樱桃策略。摘樱桃策略是一种买家用来对付卖家的策略该策略要求买家在谈判前要掌握多个卖家的具体信息，通过对比制定一套最为理想的采购方案。毫无疑问，在使用摘樱桃策略时最关键的因素就是信息。比如当你准备为公司采购一套设备时，你总会多方打听，搜集更多信息，在这个过程中，你会发现每个公司都有各自的优势，于是在了解所有相关情况后，制定出一套最为理想的采购方案，然后你开始告诉你最喜欢的那家供应商，其他供应商关于这套设备的各种优势条件。从而取得谈判的议价主动权和条件空间。而卖家成功攻破摘樱桃策略的方法是，一定要在作出具体的让步之前，考虑到尽可能多的可替代方案，对方的替代方案越少你的权力越大。这可能要求你比买家要更加了解行情，否则你就不得不投入更多精力或承受更大的压力。   十九、故意犯错策略。故意犯错是一种非常不道德的谈判策略，通常只应该用来对付那些缺乏伦理道德的谈判对手。卖家会在准备计划书时，故意设置一个诱饵，故意漏掉一部分成本，或者是干脆故意把某部分的价格计算的低一些，一旦买家上钩，他就会觉得自己现在遇到了一个千载难逢的好机会，这时他就可能非常急切的在销售人员发现问题之前达成交易，这种急切心理往往会大大降低买家的谈判水平，最终他所付出的费用可能更高。除此之外，销售人员还可以在最终结束交易之前，突然发现问题，这样他就可以用略带指责的眼神，逼迫买家掏出更多的钱。对付这种故意犯错策略的办法听起来好像非常高超，但却并不难想到，那就是永远不要占小便宜，无论什么时候他都绝不是一件好事，他迟早会让你为自己的行为付出代价。   二十、最后升级策略。在双方已经达成协议之后再提出更高的要求，毫无疑问这种做法不仅令人气愤，而且很不道德，很多使用这种策略的人并不会把自己的行为看成是不道德的，在他们看来，努力为自己争取到最大的利益，并没有什么不对。当对方提出升级要求时，你可以使用更高权威策略来保护自己，也可以相应提高你的要求来保护自己。虽然有很多方法可以用来应对升级策略，但最好还是避免遇到这种情况，最好的办法是，提前就所有的细节问题做好准备，千万不要做出任何类似于“这个我们可以以后再谈的承诺”，那些没有得到解决的问题往往是让对方进一步提高要求的源头。或者你也可以在开始谈判之前就与对方建立良好的个人关系，这样就可以让对方难以提出更多要求，或者要求对方提供大笔的保证金，这样他们就很难临时退出，或者你也可以尽量形成双赢的谈判结果，这样对方就不会轻易选择退出。